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“伏地魔”王興,關于伏地魔喜歡誰的介紹

2019-08-19 來源:互聯網 編輯:小狐 閱讀人數:301
七月份開始,路上的小黃車突然多了起來,我義憤填膺地指責ofo為什么有錢投車卻不還押金,但走近了才發現是美團單車。過去一年...

“伏地魔”王興,關于伏地魔喜歡誰的介紹(圖1)

七月份開始,路上的小黃車突然多了起來,我義憤填膺地指責ofo為什么有錢投車卻不還押金,但走近了才發現是美團單車。

過去一年,隨著ofo押金用戶排隊越來越久,大家對共享單車的評價也越來越涼。但,一輛輛嶄新的美團單車卻再次攪動了市場。

“在行業下半場入局”的手法,王興已經不止一次地展現。而經過多年打磨,他在中國創業者中的形象越來越突出,輪廓也越來越清晰。在我們嘗試去總結幾個特質后,得到了一個非常有趣的名字:伏地魔。

1.伏

2004年王興放棄學業回國創業,腦子里充滿了改變世界的興奮和自信。但此時的他,除了自信,毫無創業的所需的、溝通、募資等經驗。

王興隨后創辦了校內網,很快便成為行業明星。然而,2006年,校內網卻在團隊的異議中,被賣給了陳一舟。雖然團隊每個人拿到的錢也并不少,但王興和團隊并不認為這是成功。

導致校內失利的原因,很老套,錢不夠花了,又沒找到投資人。但王興他們是接觸過投資人,只是因為驕傲的心態,沒有換來鈔票。

對這段失敗,王興總結到“和投資人溝通有問題”而合伙人王慧文也認為,“因為挫折,才懂得反省自己。即使有了錢,如果還是我們自己隨便搞,那就不行。因為我們不夠成熟”

校內之后,王興的新項目“飯否”也有聲有色,但由于對內容缺少敬畏,飯否不得已臨時關停了許久,也錯過了發展的時機。

這兩次的失利,讓王興和團隊學會了第一個字:伏。即:高調地設想未來,低姿態地操作、學會忍耐等待最好的時機。

這點在王興回清華做公開課時,就非常明顯。王興侃侃而談,語速就像開了1.5倍速,但面對主持人的幾次吹捧,王興則堅持地說,“我不擅長假設歷史”

因而,美團在團購網站燒錢大戰中,冷靜等待;在募資中,積極斡旋,不僅拿了阿里的錢,也和牽上了線;而且哪怕再忙,王興也會積極參加政府活動,做好溝通。

2.地

如何讓產品有效觸達用戶,這是互聯網創業非常重要的能力,這個能力可以歸為一個字:地。

雖然如今的擁有、等便捷的推廣渠道,但馬化騰在初期仍會裝作女生和網友聊天,以提高用戶體驗;而阿里的“中供鐵軍”在地推領域,勢不可擋,奠定了阿里的根基。而王興和團隊,在創業中,也逐步積累了“地”的能力:地推、地送。

1地推

在校內網創業時,王興便在探索推廣的方式,最終用1.4萬元,利用學生放假免費乘坐大巴的活動,完成了早期用戶的引入。但整體而言,王興的團隊,對線下推廣、營銷,并不擅長。為此,王興挖來了阿里地推大將干嘉偉。

干嘉偉曾笑稱自己對美團最大的貢獻是敢和王興吵架,這顯然是謙虛了。干嘉偉為美團打造了新的體系,包括培訓、戰術、人才培養、激勵、甚至于馬道長傳授的“借假修真”等等。

阿干指出要擴大供給,就能帶來需求增長。因此,一批批員工奔向B端商戶。甚至一些成員跟著老板轉悠大半年,被對方怒斥“滾”之后依然不離不棄,最終完成了訂單。

而在酒店推廣過程中,團隊也是無數電話來幫助酒店協調價格、做促銷活動。硬是從攜程的眼皮底下,開辟了一片本地住宿的大天地。繼而又攜程商務大本營。

美團體系的煥然一新,甚至于有傳言,百度外賣曾定下指標,每招十個人,就必須有三個來自美團外賣。如今,美團也在通過ERP、CRM、供應鏈等,所謂“賦能”的工具,來加強地推的吸引力和約束力。

2地送

解決了商家豐富性的問題,對于外賣業務而言,最重要的問題就是,如何高效地解決配送。

2015年春節,比美團更早開始建立配送體系的百度外賣,為了節省成本,提前解散了自己的騎手隊伍,發紅包讓他們回家過節。而美團則趁機重金招攬騎手,在正月十五前就擴充好了隊伍,從而在配送隊伍上一舉超過了百度外賣。以至于春節過后,百度外賣有單子卻沒人送。

而美團的配送體系絕不僅僅依賴于人。技術出身的王興,一直重視配送電子的搭建,熱門的AI、大數據、定位等技術,都一一集成采用。因而,形成了機器與騎手的配合,提升配送效率。這個優勢,在和餓了么的比拼中,非常顯著。

地推和地送,成為美團在服務類、O2O類業務中,占據優勢的重要工具。

3.魔

王興總結自己的成功時,會謙虛的歸為運氣好。但,王興的“魔力”也是很強的。不然如果只會伏地,那恐怕會被人摁在地上各種摩擦。

1尋找虛偽護城河領地

這個戰略認知是非常重要的。對于服務類領域,許多業務、公司,看起來建立了強大的平臺、生態,但其實只是虛偽的護城河。

比如,在打車領域,滴滴作為平臺對于乘客和司機的雙邊影響力,都是非常薄弱。哪怕今天統一了江湖,但明天就可能有企業重新靠著高額補貼,把乘客和用戶拉回來。比如團購也是如此。

這種情況,往往因為用戶轉換成本過低,而企業錯把平臺效應,當作了網絡效應。白話說,這是一個靠著補貼建立起來的領域。

那么,既然沒有護城河,美團進來又能做什么呢?顯然,美團進來也無法取得壟斷地位,但是,美團可以靠著集成后的超級入口,實現用戶流量的復用。在同等補貼下,用多品類吸引用戶。在同等用戶數量下,多品類增加收入。

比如美團在酒店業務時,就依靠著外賣和團購的流量池,把獲客成本降低到了攜程系的1/10,有了充足的價格和補貼空間。

也就是說,美團雖然也不能建立護城河,但可以在這些領域建立起威脅。

2在下半場入局

對于燒錢起來的領域,王興選擇的是等待。這一方面,減少教育用戶的成本,另一方面減少跳坑的成本。

比如當滴滴出事兒后,美團打車火速上線。擺在王興面前的教訓就是:重視安全、依然補貼。比如共享打車,當用戶已經具備使用習慣后,美團收購摩拜,并提高了使用價格。比如酒店業務,在同程、藝龍、去哪兒、攜程廝殺的時候,美團就在旁邊觀看。

但是對于具有網絡效應的領域,時間才是朋友,等待也許會錯過機遇。

3打七寸

顯然,選好了領域和時機,沒有好的手段依然是不行的。王興通過對業務的思考、觀察,找出對手或行業的軟肋,在自己提前做好準備后,則出手痛擊。

比如,在團購大戰中,美團就提出“未消費的資金可以退給用戶”這對于行業是個打擊,一方面不少公司靠著預付金、沉淀金來獲取利潤,另一方面,當時已經是資本寒冬,大部分企業流吃緊。

因此,手握6000萬美金的美團,在新聞發布會上展示了這一功能。但由于大家現場反應平淡,美團便持續向媒體解釋這個重要性,提升行業的認可度。最終,頭部網站不得不倉促應戰,其他日子緊巴的,也被迫加速關閉。美團份額逆勢上漲至30%左右,輕松取勝。

而在收購摩拜單車后,美團也立刻祭出了“押金”大殺器,新用戶免押金,老用戶退押金,幾個月就退掉了30多億。這成為ofo押金丑聞的導火索。

而在推廣打車業務時,美團也針對司機抱怨的滴滴高傭金提成問題,制定了免傭策略。上海業務推廣之初,前一萬名注冊司機,前三個月免抽成,三個月之后抽取流水的8%。

因此,王興的魔力總結起來就是:依靠強大的地推+地送,選擇那些護城河虛假的領域,在行業競爭減弱、無大資金愿意再入場時,通過打七寸等戰術,快速從現有領先者手里,獲得市場份額。

4.伏地魔困境

網上有種說法,認為王興的美團,和貝索斯的亞馬遜類似,雖然在不同領域,但是都具有飛輪效應。

“伏地魔”王興,關于伏地魔喜歡誰的介紹(圖2)

飛輪效應

遺憾的是,這個類比并不成立。

首先,成本結構不同。亞馬遜的低成本結構,是美團所不具備的。是一個受摩爾定律限制的、價格不斷降低的硬件成本。但美團依賴的地推和地送,都是工資原來越高的人力成本。

其次,流量收益不同。亞馬遜帶給供應商的流量收益是可以不斷擴大的,一個用戶、一萬個用戶,可以產生明顯的差異。但美團帶給商戶的流量則不然。

因為,一個商家能夠接待的用戶量是有限的,而且波峰波谷的現象,使得這一約束更加明顯。到了飯點兒的幾個小時,商家再著急,也無法接待太多單子。

哪怕美團在北京擁有1000萬用戶,對于上海的商家也是無益的。哪怕美團在朝陽區擁有500萬用戶,對于昌平的商家,也是無益的。

因此,美團的飛輪,可以轉,但是有速度上限。遠不如亞馬遜的飛輪。這會限制美團的想象空間,也會加劇美團對流的需求。

5.伏地魔的對手

王興創立美團之后,遇到的競爭對手并不是特別強大。尤其在外賣領域,的也是沒有工作過的張旭豪學生團隊。但,隨著美團不斷增強實力,遇到的競爭對手也在變得強大。

比如,餓了么被阿里收購后,不缺錢不去想著賺錢的王興,也遇到了從沒想過賺錢的馬老師,這勢必是一個強大的對手。

首先,餓了么的地推能力、建設能力,都會獲得極大的提升。

再次,阿里就是錢多,這導致你瞅準的下半場,可能依然還是上半場。

但,幸運的是,美團和阿里競爭的領域,依然是個不可能建立超強護城河的領域。在這個領域,任何時候的壟斷、高利潤,都會吸引資金介入,攪動格局。因此,燒再多錢,也用處不大。這一點,雙方都會越來越明白,最終達成某種妥協。

另外,阿里也不是印鈔機,戰拼多多、京東;戰愛奇藝、戰永輝新零售等等,多線條開戰,還是需要考量資金的分配。

6.伏地魔的經驗

王興的做法,在投資領域也有類似。

比如,巴菲特曾經投資過航空股,結果一度虧損75%,氣得他大罵這些航空公司定價就是在自殺,發誓再也不碰航空股 。

他對航空業的批判,令無數互聯網創業者耳紅面赤:

“千萬別碰那些正在快速擴張的行業,這些行業的增長是建立在大量資金需求之上的。在快速擴張期間,這些公司根本就沒法產生收益。航空公司就是典型代表。這類公司自始至終都沒有建立持久的競爭優勢。”

然而,到了2016年,巴菲特卻大舉買入航空股。主要邏輯就是,四大航空公司已經壟斷了美國航空市場,瓜分完最好的機位,占據了所有利潤豐厚的航線。

投資圈常說,抓風口的豬,然而,拉長了歷史來看,買行業格局似乎更重要。比如小米和華為。

總結起來一句話,已經有護城河的企業,就買入它;沒有護城河的企業,就去顛覆它。

而回到美團,究竟何去何從?業務壓力必然是大的,股東減持欲望也未必是小的。但科技領域瞬息萬變,團隊成為至關重要的因素。只要王興還是伏地魔的樣子,考慮更遠大的事情,那么依然是國內最佳的團隊。

本文相關詞條概念解析:

王興

王興,男,福建龍巖人,1997年被保送到清華大學電子工程系無線電專業,畢業后獲全額獎學金去美國特拉華大學電子與計算機工程系學習,2004年碩士畢業回國開始創業。2005年發布校內網,2007年創立飯否網和海內網,2010年美團網上線,多次創業經歷被業界戲稱為“史上最倒霉連環創業客”。2014年,王興入圍2014年度華人經濟領袖。2016年10月18日,2016胡潤IT富豪榜發布,王興以105億元排名第35。

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